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以客戶為中心讀后感

時間:2022-10-26 23:42:53 讀后感 投訴 投稿

以客戶為中心讀后感(精選11篇)

  當看完一本著作后,你心中有什么感想呢?現在就讓我們寫一篇走心的讀后感吧。怎樣寫讀后感才能避免寫成“流水賬”呢?以下是小編整理的以客戶為中心讀后感(精選11篇),歡迎大家分享。

以客戶為中心讀后感(精選11篇)

  以客戶為中心讀后感1

  通過參加"我與董事長共讀一本書"活動,利用閑暇之際閱讀了《以客戶為中心》這本書,深有體會。

  認真做事,踏實做人,是為人處事之道。以客戶為本,為客戶服務,是企業(yè)生存之道。以客戶為中心是很多公司推崇的宗旨,但秉承理念,想方設法來實踐的卻終歸寥寥。而華為用近三十年的時間一直在恪守,一舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠商,我們不能認為這僅僅是依靠以客戶為中心所做到的,但是這一定是在以客戶為中心的理念推動下才能做到的,這也是我們所有企業(yè)所需要學習的。?

  華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司,雖然處于競爭最為激烈的通信領域,卻在短時間內成長為全球領先的巨人,在羨慕他的成功之余,也不禁感嘆他"以客戶為中心"的真誠,以及不斷進取拼搏的狼性文化。美國很多公司奉行股東利益最大化,卻免不了崩潰的結局;日本奉行員工利益最大化的宗旨,卻已經很多年沒有漲過工資了;于是華為公司始終堅持"以客戶為中心",客戶的要求就是華為的要求,為客戶服務是華為存在的`唯一理由,客戶需求是華為發(fā)展的原動力,就是這樣不斷滿足客戶的種種需求,進而不斷擴寬發(fā)展市場。華為始終有一種危機意識,長期"堅持艱苦奮斗",能夠在榮譽面前不驕不傲,充分認清形勢。這些是值得所有企業(yè)學習和借鑒的真理,其實所有企業(yè)的產品總歸會流入到終端,這些終端或許是我們客戶的下游客戶,也可能是我們直接對接的終端客戶,只有獲得他們的認可,客戶源才會逐漸壯大起來,這樣的企業(yè)生存下來是絕對沒有問題的。同時,要腳踏實地的做好客情服務和產品質量,以客戶的需求作為產品開發(fā)的導向,不斷地推陳出新,公司自然會立于不敗之地。

  作為一名散油業(yè)務,深知客戶資源何其重要,如果能得到客戶的支持又何其榮幸。所以在今后的業(yè)務中,一定會以客戶為中心,把他們的需求作為不斷改進的方向,誠誠懇懇做客情,踏踏實實謀發(fā)展。

  以客戶為中心讀后感2

  華為的成功就是長期關注客戶利益。公司的可持續(xù)發(fā)展,歸根結底是滿足客戶需求。以“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”是華為的核心價值觀,這是華為能在長期的短跑中保持戰(zhàn)斗力的根本所在。

  任何產業(yè)和商業(yè)模式,最終都要以實現盈利為目標。盈利的動作,要以最終客戶銷售完成整個商業(yè)閉環(huán)。所以客戶的認知、認可是整個經濟循環(huán)的必然。想客戶之所想,急客戶之所急,是每個管理者需要思量和考慮的。

  企業(yè)運營有各種職能分工,流程化組織下,不同職能分工也有不同客戶對應。生產端的客戶就是銷售,銷售端對應則是最終用戶,而中后臺職能部門的本職就是為前端生產和銷售服務,提高運營效率,優(yōu)化運營流程。

  以客戶痛點為切入點,幫助他們解決面向未來的問題!兑钥蛻魹橹行摹防镉卸蚊枋龊転橘N切!澳銈冎朗澜缟蠈δ腥说淖罴驯磉_是什么嗎?電影《泰坦尼克號》告訴我們,在生死存亡的時候讓女人先走,自己死掉,這就是對男人的最佳表達。我們公司的最佳表達是什么?我們的展示應該從哪個地方切入?我認為應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪里,我們怎么幫助客戶解決他的'痛點。抓住客戶的痛點進行表達,才能打動客戶,讓客戶認可我們!绷私饪蛻敉袋c,分析痛點的原因,千方百計解決客戶需要,這是以客戶為中心的表現。

  薩伊在他的《政治經濟學概論:財富的生產、分配和消費》中曾提出“供給自動創(chuàng)造需求”,即薩伊定律,“一個人通過勞動創(chuàng)造某種效用,從而把價值授于某些東西。但除非別人掌握有購買這價值的手段,便不會有人賞鑒有人出價購買這價值。上述手段由什么東西組成呢?由其他價值組成,即由同樣是勞動、資本和土地的果實的其他產品組成。這個事實使我們得到一個乍看起來似乎是很離奇的結論,就是生產給產品創(chuàng)造需求!甭撓胍钥蛻魹橹行,不僅僅是滿足客戶需求,換個角度,走在客戶前面,引領或者創(chuàng)造客戶需求,是不是尤為甚至呢。

  客戶是永遠存在的,以客戶為中心,華為之魂就存在。創(chuàng)造和滿足客戶的需求是公司可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

  以客戶為中心讀后感3

  《以客戶為中心》作為華為業(yè)務管理綱要之一,系統(tǒng)地闡述了華為在業(yè)務管理方面的戰(zhàn)略思想,以及如何落地執(zhí)行這些戰(zhàn)略思想,從而打造華為的超強業(yè)務運營能力,支撐華為從一個不為人知的小公司成長為行業(yè)全球領袖和世界500強。這本書值得企業(yè)管理者多次研讀,深入思考并親身踐行其中思想。

  以客戶為中心,絕對不是一個噱頭。任何企業(yè)的最大收入來源均源自客戶,為客戶服務,滿足客戶需求并長期關注客戶的利益理所應當的成為企業(yè)的發(fā)展宗旨和原動力。川潤的核心價值觀之一是成就客戶,也為企業(yè)日常運營活動奠定了基調,那就是避免以自我為中心,強調以客戶為中心,以生存為底線,在滿足客戶需求,幫助客戶成功的同時實現川潤的商業(yè)成功。20xx年以來,川潤啟動了流程性組織變革、項目管理導入、IPD/LTC流程變革和引入戰(zhàn)略績效等變革活動,這些變革的最終目標只有一個:如何能更好更快的服務客戶,為客戶提供質量好、服務好、低成本、響應快的產品與服務綜合解決方案。川潤應該致力于用IPD的思想去開發(fā)能解決客戶短期痛點和長期發(fā)展需求的產品解決方案,思考如何提質降本增效,將優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶傾斜,深淘灘低作堰,構筑長期戰(zhàn)略伙伴關系,避免被較低水平的競爭對手拉入價格惡戰(zhàn),被迫走低價格、低成本、低質量的短視發(fā)展路線。

  顯而易見的是,川潤當前階段更關注如何追求長期有效增長,實現規(guī)模和效益同步合理增長。這就要求川潤必須做好未來幾年的戰(zhàn)略目標分解,調整企業(yè)發(fā)展導向為客戶需求導向,多與客戶交流,了解客戶及最終用戶的需求,圍繞客戶及最終用戶來考慮做什么、怎么做、如何持續(xù)發(fā)展的.問題。不僅僅是簡單給客戶提供產品,還要致力于給客戶提供端到端解決方案,關注客戶的長遠需求。同時,川潤也必須堅持開放進取、攜手共贏的價值觀,構筑開放、競爭、合作的良好商業(yè)生態(tài)環(huán)境。不僅要和友商良性競爭共同發(fā)展,創(chuàng)造良好的生存空間,更要真誠地善待供應商,構建產業(yè)鏈的整體強健。

  要保持長期有效增長,要經得起誘惑,聚焦主航道,在主航道上創(chuàng)新,不畏艱難,厚積薄發(fā),堅持在大平臺上持久地大規(guī)模投入,保持主航道產品競爭力。同時,企業(yè)也要積極發(fā)展自己的第二曲線乃至第三曲線,鼓勵研發(fā)部門創(chuàng)新,但絕對不是盲目創(chuàng)新,要堅持技術創(chuàng)新和客戶需求雙輪驅動,以客戶需求為中心做產品,以技術創(chuàng)新為中心做未來架構性平臺,積極獲取自有核心技術知識產權,擁有并長期保持步入世界競爭的能力。

  川潤的核心價值觀之一精進求實一直指引著川潤管理者不斷提升自身的管理能力,不斷完善著川潤的管理體系,這些管理進步將會成為公司的核心競爭力,推動公司在未來競爭的泥潭中不斷前進。道家的治國理念是“無為而治”,其實企業(yè)的治理又何嘗不是?越來越多的先進企業(yè)在探索如何構建有效管理平臺和高效管理體系,擺脫對資金、技術和人才的依賴,建立從客戶中來,到客戶中去的流程化組織和運營體系,實現以客戶為中心的流程貫通,提高運營效率和效益。

  關于管理體系提升,有三個流程不得不談,其一就是,川潤強調在全公司推行項目管理,以功能為中心轉變?yōu)橐皂椖繛橹行。這和公司所處的行業(yè)或者產品特性并不矛盾,未來的戰(zhàn)爭是“班長的戰(zhàn)爭”,未來的公司運作模式一定是大平臺+多項目,期待著更多的同路人理解并充分踐行“項目管理思維”。目前,川潤已基本實現項目全預算制和資源買賣機制,但項目成本核算和項目財務經理反向用數據指導業(yè)務開展仍處于待提升階段,要想提升項目管理能力,不能只看交付結果,更要關注經營管理結果。其二,公司正在啟動的IPD流程變革,屬于規(guī)范面向市場創(chuàng)新的流程體系,可以幫助公司制度化地快速推出高質量產品,IPD成功的核心輔助也是項目管理思維,研發(fā)項目管理和交付項目管理相輔相成。川潤要成為全球流體控制技術引領者,就必須堅定不移地推行IPD,建立規(guī)范且卓有遠見的項目評審體系,以及靈活機動、不失原則的短線評價機制。其三,打通LTC流程,建立銷售項目鐵三角機制并成功落地,融入交付項目管理。只有貫通以客戶為中心的LTC流程,實現全流程信息流、數據流的打通,建立關鍵點集體評審和決策機制,實現高質量交付和客戶滿意度提升,才能真正實現流程化組織建設。

  最后,結合這次新冠疫情帶來的影響,在這里提出企業(yè)管理數字化變革,在未來的幾年里,川潤要快速提升基礎數據的準確性,并實現用IT信息化打通全流程,確保數據流精準、快速地在各業(yè)務單元流動,基于數據和事實進行科學高效管理,并高度重視信息安全。

  管理變革的目的是多打糧食和提高土壤肥力,不是為了管理而管理,希望川潤的管理者能夠不斷自我批評,不斷總結管理案例,掌握綜合變革方法的金種子,“變法”成功,真正成為行業(yè)全球領袖。

  以客戶為中心讀后感4

  六年前,我工作的公司開始提倡重視客戶體驗,各個部門抽調了一些經理組成項目小組,集中解決一些客戶提出的主要問題。當時開會的情形記憶猶新。所有參會的人對要解決的問題都是一頭霧水,老板給了簡短的要求以后,就把任務留給了項目小組。開會討論提出了一些表面化的措施,可是說到實施的時候,每個部門都不希望承擔更多的責任;厝ヒ院,大家各忙各的,連例會慢慢的也都不參加了,后來幾個改進項目都不了了之。沒有清楚的方向,沒有分配資源,沒有強大的支持,也沒有變更任何業(yè)績考核指標,這次失敗,大家都不言自明。我以前的公司是全球500強中管理相當不錯的公司之一,這就是當時最初的嘗試。

  后來,公司意識到問題,專門成立了全球的客戶體驗部,將客戶服務、服務流程設計和服務市場等幾個直接關系客戶體驗的部門劃歸其下。六年過去了,這個部門作了很多的調研,溝通,也實施了一些改進項目,但是據他們的員工說步履維艱,只做了一些邊邊角角,沒有實質改進的項目。

  從以上現象看,這次改革并不成功。分析原因,以下幾點可能是主要的:

  1、公司一向是以卓越運營見長的,原有的企業(yè)文化和行為方式都是支持卓越運營的,與以客戶為中心常常產生沖突,而公司似乎并無意改變這種文化。舉個簡單的例子,客戶提出的合理要求會增加服務時間,而公司的衡量指標仍然是工作效率,所以不管是員工還是管理者,都把客戶要求放在第二去考慮。

  2、組織結構是職能劃分為主,客戶體驗部無法改變其他部門的行動。除了客戶服務中心,與客戶直接接觸的`更重要的還有好幾個部門,那些部門根本不買客戶體驗部的帳,大家都是平級嘛。

  3、地區(qū)總部支持不足。我不認為地區(qū)總部真的關心客戶體驗這件事情,中國市場營業(yè)額的增長才是最重要的。開始的時候,各個部門都領了一個以客戶衡量為標準的考核指標,由于這個指標經常異動,無法清楚解釋和找到原因,久而久之,變成了聾子的耳朵。而總部也對這個指標也并不怎么在意。

  以客戶為中心讀后感5

  討論業(yè)務管理,首先要把業(yè)務管理為誰的問題搞清楚,這樣才能明確業(yè)務管理的目的和方向,才能理清業(yè)務管理的主線,才能從根本上排除長期困擾企業(yè)業(yè)務管理的各種干擾因素。而回答業(yè)務管理為誰的問題并非像初看上去那么簡單,它實際上涉及企業(yè)是為誰而存在的這一根本問題。

  企業(yè)是為誰而存在的?西方的微觀經濟學和企業(yè)理論有兩種互相對立的觀點。一種認為企業(yè),更確切地說是公司,是為股東(shareholder)價值最大化而存在的。道理很簡單,企業(yè)是股東投資建立的,投資人追求的是投資回報最大化,如果企業(yè)不能為股東帶來更高的投資回報率,股東就會要么撤換經理人,要么撤資轉投其他企業(yè)。這種觀點在資本市場發(fā)達的美、英等國代表了一種主流的企業(yè)理論。另一種觀點認為企業(yè)是為利益相關者(stakeholder)價值最大化而存在的,利益相關者包括客戶、員工、股東、供應商、合作伙伴、社區(qū)等與企業(yè)利益攸關的社會群體。這種觀點的理由也很強壯,沒有客戶、員工、社區(qū)等利益攸關群體的滿足,誰來回報股東?哪來的股東利益?后一種觀點代表了很多歐洲和日本企業(yè)的看法,并受到這些地區(qū)和國家相關法律的支持。

  華為的觀點與上述兩種代表性觀點有所不同。華為認為:為客戶服務是華為存在的唯一理由。為什么要把客戶放在第一位?為什么要強調這是唯一理由?本章將對此做出解釋。其內在的道理其實很簡單,因為客戶滿意是一個企業(yè)生存的基礎,企業(yè)不是因為有了滿意的股東才得以長期存在,而是因為客戶對企業(yè)提供的.產品和服務感到滿意而付錢才得以繼續(xù)生存。因此,在企業(yè)所有干部員工中牢固樹立為客戶服務的理念,讓企業(yè)的一切業(yè)務和管理都緊緊圍繞以客戶為中心運轉,其重要意義再怎么強調也不過分,其難度再怎么估計也不過高。

  本章將從企業(yè)的靈魂、企業(yè)發(fā)展的原動力、隊伍建設的宗旨、企業(yè)的生存底線和幫助客戶商業(yè)成功等幾個方面,圍繞為客戶服務是華為存在的唯一理由這一命題展開論述。

  以客戶為中心讀后感6

  作為基層管理者,我第一時間就被《以客戶為中心》這本書的書名吸引了。在這一個月的時間里,我細細閱讀,慢慢回味“以客戶為中心”這個貫穿華為業(yè)務管理的基本理念。

  短短幾年,華為迅速成長,這種驚艷的速度令人驚嘆和折服。在感嘆之余,更陷入深深的思考,華為的成功秘訣到底是什么?

  一、為客戶服務是華為成功的唯一理由:

  企業(yè)的成功首先是站在客戶的角度,為客戶提供服務,幫客戶賺錢,為客戶創(chuàng)造價值,讓客戶成功,不是企業(yè)以自我為中心去賺客戶的錢,也不是企業(yè)以利潤為導向追求利潤的最大化,而是我們要追求利潤的適量化,在成就客戶的同時獲得合理的利潤,形成雙贏局面,共同發(fā)展壯大自身。核心就是要求企業(yè)換位思考,在幫助客戶成功的過程中成就自我。在這過程中企業(yè)需要通過質優(yōu)量足、務實、高效的服務為客戶實現價值。

  二、了解客戶需要,才能以客戶為中心:

  中石化的目標是建成基業(yè)長青的世界一流能源化工公司,目標的實現需要中石化占領更廣闊的市場,就需要我們的企業(yè)獲得更多的客戶資源,就更需要我們的企業(yè)堅持以客戶為中心,竭盡所能為客戶提供更優(yōu)質的服務。新時代的客戶需求,已經不僅局限在對油品的質優(yōu)良足要求上,更注重消費體驗感。

  我們現在的客戶,從50后到90后,跨越了兩到三代人,年齡結構復雜,每代人的消費理念不盡相同,需求層次復雜多變,對我們的營銷要求高。但是,萬變不離其宗的是,不管哪類客戶,消費的基本需求無一例外的就是對產品質量和服務質量的追求。

  三、用“雙優(yōu)”來打動并留住客戶:

  企業(yè)品牌建設,是一個長期的過程。響當當的品牌,是客戶用腳投票的結果。我們的目標是建成基業(yè)長青的世界一流能源化工公司,目標的實現需要中石化占領更廣闊的市場。目前成品油流通體制全部放開,石油定價已經透明,其他石油巨頭、實力較強的民營、外國企業(yè)都加入到蛋糕的搶奪中,成品油市場由壟斷轉向競爭,加之電動革命的快速發(fā)展,我們的市場已經完全變?yōu)橘I方市場等。內外環(huán)境的'變化,決定了我們的企業(yè)想獲得更多的客戶資源,就需要我們的企業(yè)堅持以客戶為中心,用優(yōu)質產品和優(yōu)質服務留住客戶。

  品牌的核心是誠信,誠信的保證是質量?蛻舻男枨螅俏覀兣Φ姆较。回顧我們的油品質量獲得社會廣泛認可的過程,就是我們多年來對油品質量堅持的過程。經過多年對油品質量的不斷提升,“每一滴油都是承諾”已從宣傳口號,真正地融入了油品品質。

  除了有質量的油品,客戶還需要有質量的服務。與質優(yōu)良足的油品相比,我們多年來的賣方市場地位導致了我們在服務方面是存在短板的。堅持以客戶為中心,快速響應客戶需求,持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶,為客戶提供針對性強、效率高的服務,將發(fā)現和解決客戶內心的消費痛點轉變?yōu)槿粘9ぷ鞯姆较,進一步提升服務質量,讓客戶在消費的過程中體驗感更愉悅,將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩,在成就客戶的同時,也創(chuàng)造和提升了自身價值。

  作為每天直接面對客戶的基層管理者,今后將始終從為客戶服務為工作出發(fā)點,通過不斷改進服務,從方便客戶、深入了解客戶真實需求出發(fā),用開放合作的態(tài)度,贏得客戶贊譽,不斷為企業(yè)經營發(fā)展助力。

  以客戶為中心讀后感7

  客戶,是企業(yè)賴以生存的基礎,只有服務好客戶,企業(yè)才能生存下去,企業(yè)的一切活動都應以“客戶需求”為導向,只有深入了解客戶的真實需求,才能讓客戶滿意;只有圍繞客戶的真實需求而活動,做出來的產品才能得到用戶的認可,提供的服務才能讓用戶滿意,得到客戶的認可,實現長期合作,企業(yè)才能實現穩(wěn)定增長。

  一直覺得,只要是客戶,他們都想以最低的價格獲取最好的服務、質量最好的產品;而企業(yè)都追求利潤最大化,覺得這是一對無法調和的矛盾體。然而,讀完此書,讓我徹底改變了這樣的認識。華為并非追求暴利,而是采取對內“深淘灘”、對外“低作堰”的商業(yè)模式,對內,不斷增加技術研發(fā)投入,不斷創(chuàng)新,增強核心競爭力。不斷挖掘內部潛力,提升管理及運營模式,降低運營成本,為客戶提供高質量的產品、服務,使客戶滿意。對外“低作堰”,只留下合理的利潤,保證自己的生存,把多的錢讓利給客戶、讓利給合作伙伴、讓給競爭對手,短期看來似乎不太劃算,然而這才是生存的根本、強大的`根本。

  作為傳統(tǒng)制造業(yè),二十幾年來,無論是管理方法還是產品制造方法,我們都趨于傳統(tǒng),存在效率不高、管理方法不先進、運輸成本高等問題,然而,除地理上無法改變以外,效率不高、管理方法不先進等問題均有辦法提升,而且提升的空間較大,如果通過學習一些先進的管理方法,提高我們的工作效率,屆時,這些原本的問題將會變成我們優(yōu)勢,可能將我們的利潤空間提升幾個百分點,甚至十幾個百分點,如果我們將其中一部分讓利給客戶、讓利給合作伙伴,我相信,這將大大提升我們的競爭力,能讓客戶滿意。

  以客戶為中心讀后感8

  以客戶為中心,作為現代管理的要義之一,已經是所有企業(yè)都明白的事理,但明白不等于執(zhí)行。在實際中,"以客戶為中心"執(zhí)行的好壞,首先取決于與客戶直接接觸的前線銷售人員。

  想起一位朋友在香港買東西的經歷。她在金鐘的時裝店買衣服,選中衣服和尺碼后就去試衣服。出來的時候,發(fā)現服務員已經在試衣間門口排放了一列與她試的衣服風格類似的衣服,而且每件有兩個碼數。她從中挑了一件再進去試,出來的時候,試衣間門口的衣服又有了些許變化——原來服務員根據她再次挑選的`衣服,又對她可能會喜歡的衣服作出了調整。不過是每件五六百港幣的衣服,服務便能夠如此貼心。她非常感動,一下子買了不少。

  這個例子至少給我們兩點啟發(fā):

  1、首先要有優(yōu)秀的有天分的員工,訓練有素的一線人員,能夠極大地拉動銷售,為企業(yè)創(chuàng)造價值。

  2、要有良好的機制讓優(yōu)秀的員工發(fā)揮系統(tǒng)性的作用。

  以客戶為中心讀后感9

  通過閱讀《以客戶為中心》這本書,使我為華為三十年恪守“以客戶為中心”的價值主張所感嘆,同時也為華為把這一核心價值觀在一個多達十八萬人的大企業(yè)里踐行到位所折服。也正是因為華為三十年如一的始終堅守“以客戶為中心”,把客戶的需求放在首位,不斷滿足客戶的需求,不斷擴寬發(fā)展市場,才能成為世界的通信企業(yè)巨頭。華為的很多優(yōu)秀的管理理念值得我們學習和借鑒。

  為客戶服務是華為存在的唯一理由,也是生存下去的唯一基礎。堅持以客戶為中心,快速響應客戶需求,持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務,是華為員工的工作方向和價值評價的標尺,在成就客戶的同時,也創(chuàng)造了自己的價值,使華為從1987年只有6名員工、2萬元注冊資金,發(fā)展到30年后的今天,年銷售額突破6000億元,成為全球信息與通信技術行業(yè)的領導者,創(chuàng)造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。

  華為把客戶需求作為公司發(fā)展的.源動力。2002年華為進軍國際市場時,任正非激勵員工“滿足客戶需求才會有我們的生存之路。市場需求還是要滿足的,困難還是要克服的。如果員工說我們現在年輕,還嫩,長大后再給你打仗,這是不行的,市場不相信眼淚,我們只有拼,才能沖過去。”華為就是這樣以客戶的需求為導向,哪里有需求,華為就到哪里。華為靠30年持續(xù)的艱苦奮斗和執(zhí)著追求,足跡踏遍世界各地,從歐洲到非洲,從亞洲到美洲,從珠峰到海底,無論是面臨戰(zhàn)亂、疾病還是自然災害,都沒有阻擋華為人前進的腳步,8000多米的珠峰,零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地……到處都可以看到華為人奮斗的身影。

  我認為華為成功的根源就是華化的企業(yè)文化,正如任正非所說:“人類所占有的物質資源是有限的,總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光,而唯有知識會越來越多,唯有文化才能生生不息!比A為人靠著30年的艱苦奮斗和始終如一的踐行企業(yè)文化,最終成就了今天的輝煌。

  我們的企業(yè)九三集團也同樣如此,33年來始終堅守“誠信、責任、敬業(yè)、忠誠”的核心價值觀,把“為社會提供健康食品,讓每一個九三人都有成就感歸屬感和幸福感”作為企業(yè)使命,秉持對產品品質的極致追求,匠心打造,良心鑄就,使“九三”品牌逐步成為消費者心目中健康食用油的代表。企業(yè)規(guī)模也由1985年6萬噸的小廠發(fā)展成為年加工大豆1200萬噸的企業(yè)集團。2018年,“九三”品牌憑借卓越的品質、優(yōu)秀的市場口碑以317。98億元的品牌價值榮登品牌榜第158位,已經成為中國食用油代表性品牌。

  “使命呼喚擔當,初心引領未來”。我堅信像華為、九三這樣有責任、有擔當,不忘初心,堅守理想信念的企業(yè)一定會在與客戶的共同成長中實現企業(yè)的長遠持續(xù)發(fā)展。

  以客戶為中心讀后感10

  最近公司給大家發(fā)了兩本有關華為業(yè)務管理和人力資源管理方面的教材,拜讀之后有些感悟。

  華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司,雖然處于競爭最為激烈的通信領域,卻在短時間內成長為全球領先的巨人,在羨慕他的成功之余,也不禁感嘆他"以客戶為中心"的真誠以及不斷進取拼搏精神。通信行業(yè)絕對是適者生存的寫照,華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭,但華為公司作為民營企業(yè),沒有國企央企的種種優(yōu)厚待遇,卻能夠歷經磨難而后生,直至雄踞全球,其中存在著偶然,更充滿了必然。華為公司始終堅持"以客戶為中心",客戶的要求就是華為的要求,為客戶服務是華為存在的唯一理由,客戶需求是華為發(fā)展的原動力,就是這樣不斷滿足客戶的種種需求,進而不斷擴寬發(fā)展市場;華為始終有一種危機意識,長期"堅持艱苦奮斗",能夠在榮譽面前不驕不傲,充分認清形勢。這些是值得我們國有企業(yè)包括任何一個企業(yè)都需要學習和借鑒的真理。

  任正非在書里說了一個觀點很重要,值得每一個創(chuàng)業(yè)者和有責任心的人思考。他說:客戶是唯一給我們錢的'人,我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關系,深刻闡明了客戶之于企業(yè)的重要作用。但凡懂客戶的價值的企業(yè)家,都非常重視客戶的訴求、意見與建議,也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。

  為客戶服務不但是華為存在的唯一理由,也是一切企業(yè)存在的唯一理由。企業(yè)作為盈利組織,其利潤來源只能是客戶,因此企業(yè)的日常工作都必須以市場為導向,以客戶價值創(chuàng)造為核心來開展;而企業(yè)一旦偏離了客戶價值創(chuàng)造的發(fā)展定位,不管之前曾取得多么輝煌的成就,接下來等待他們的,只能是被客戶拋棄、被市場遺忘。

  對于企業(yè)來說應該有一種"從客戶中來,到客戶中去"的認識?蛻舻谋灸芫褪沁x擇質量好、服務好、價格低的產品,而這個世界上又存在眾多的競爭對手,我們產品不好,服務不好,光靠客戶關系維持,必是死路一條。在如今這個信息化的時代,技術進步比較容易,而管理進步比較難,難就難在管理的變革,觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力,就要在管理上改進,首先要去除不必要的重復勞動;在監(jiān)控有效的情況下,縮短流程,減少審批環(huán)節(jié);要嚴格確定流程責任制,充分調動中下層必須承擔責任,在職權范圍內正確及時決策。

  企業(yè)只有真正把以客戶為中心的理念落到實處,凝聚起全公司員工的不懈激情與智慧,以及辛勤勞動,不斷通過優(yōu)質產品及良好服務來為客戶創(chuàng)造價值及價值增值,才能在與客戶的共同成長中實現企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。

  以客戶為中心讀后感11

  原本,我對華為公司的了解還是指停留在它是第一個打入美國市場的民營通訊企業(yè),至于它到底是如何做到這一點的,我知之甚少。但看了華為公司針對管理層的培訓教材《以奮斗者為本》和《以客戶為中心》這兩本書后,通過仔細閱讀書中摘錄的每一段話,我仿佛被帶進了華為公司的世界,通過這兩本書,我了解了整個華為的歷史、現在和將來。讀罷兩本書,留下三個深刻印象——以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗,華為因此而不斷壯大。

  一、以客戶為中心

  以客戶為中心,告訴了我們一個最淺顯的道理:我們作為企業(yè),要生存,首先就要有利潤,但利潤只能從客戶那里來。企業(yè)的生存本身是靠滿足客戶需求,提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報和支撐,天底下唯一給錢給你的就只有客戶。我們只有通過為客戶服務,為客戶提供優(yōu)質服務,才能招來客戶并留住客戶。

  華為任總用最樸實的話語講明白了客戶對企業(yè)的作用:“我們以前做產品時,只管自己做,做完了向客戶推銷,說產品如何的好,那是在需求旺盛的時候是可行的。但現在形式已發(fā)生轉變,我們埋頭做出‘好東西’后再推銷給客戶,那東西就賣不出去了。因此,我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業(yè)生存發(fā)展的一條正確的道路!

  確實,我們要做的工作就是努力讓客戶在購買我們的產品和服務的同時可以獲得成功,只有讓更多的客戶成功了,我們才能贏得更多的客戶,才能給我們帶來了更大的效益,實現雙贏。

  二、以奮斗者為本

  以奮斗者為本,這里提到的奮斗者既是埋頭苦干的勞動者,還包括了給了企業(yè)無限信任的投資者。勞動者為企業(yè)奮斗,投資者為企業(yè)出錢,他們因為共同的目標走到一起,那就是為企業(yè)賺錢。

  奮斗者的服務對象始終是圍繞客戶,再苦再累,只要沒有為客戶的成功助力都是無用的奮斗,這樣的奮斗只會浪費公司人力、財力和物力,也帶不來更多的捧著“現金”的客戶,我們在日常工作要及時停止沒有目標的“奮斗”。

  現在的時代是群體奮斗、群體成功的時代,企業(yè)的奮斗者是因為一個共同的目標走到一起來,我們有“勝則舉杯同慶,敗則拼死相救”胸懷并人人為之努力而形成這樣的文化氛圍。在這樣的氛圍里,遇到困難人人可向前、人人肯擔責、人人敢為先。這樣的氛圍,猶如一個強大的磁場,可以吸引來多種多樣的人才,形成一個宏大的.具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍,進而帶領企業(yè)披荊斬棘一往無前。

  三、長期艱苦奮斗

  華為公司,從無到有,憑的是其先驅者強勁的“火車頭”精神,從創(chuàng)業(yè)初期95%的員工沒有住房,到現在成為世界首屈一指的通訊企業(yè),這是華為長期艱苦奮斗的結果。

  這長期艱苦奮斗不只是身體上的艱苦奮斗,更重要的是思想上的艱苦奮斗。如果說身體上的艱苦奮斗是指盡力工作,那么思想上的艱苦奮斗就是盡心工作,一個人盡心去工作與盡力工作,是有天壤之別的。盡心工作在于主動作為,在工作中積極開動腦筋,想法設法去解決問題。盡心工作的員工,即使在短期內會與他人出現差距,但遲早會趕的上,甚至業(yè)務水平會超越別的員工,最終成為企業(yè)的中堅力量。

  當前,我們企業(yè)正在面臨著發(fā)展拐點,作為基層單位的管理人員,我們應該始終不忘初心,牢記企業(yè)發(fā)展使命,不斷用心去思考:企業(yè)用我做什么,我為企業(yè)做什么?如果想勇立潮頭,在競爭中有一席之地,就必須牢記有為才有位,也就是要通過實干與作為,以“想干事、能干事、干成事”作為衡量自己的唯一標準,為企業(yè)發(fā)展助力,才能為自己贏得更美好的未來。

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