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《利潤(rùn)模式》的讀書(shū)筆記
《利潤(rùn)模式》書(shū)中提供了三十多種改變各行各業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的盈利模式。這些模式無(wú)疑是管理人員進(jìn)行重大戰(zhàn)略決策、分配資源和管理戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的工具。下面是小編為你整理了“《利潤(rùn)模式》的讀書(shū)筆記”，希望能幫助到您。
這本書(shū)是《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》的姊妹篇，旨在幫助管理人員發(fā)展一種企業(yè)戰(zhàn)略管理的思維方式。本書(shū)共分為三部分，第一部分集中討論了商業(yè)活動(dòng)中出現(xiàn)的變化類(lèi)型。第二部分是全書(shū)的核心部分，為管理人員和投資者提供了三十多種改變各行各業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的模式。第三部分是關(guān)于“怎樣”引導(dǎo)，通過(guò)模式應(yīng)用的事例和技巧，說(shuō)明怎么辨認(rèn)改變本行業(yè)商業(yè)行為的關(guān)鍵模式，還討論了在公司里正確決策最初時(shí)常常碰到的問(wèn)題。
第一部分：新的商業(yè)游戲
第一章掌握模式
作者首先分析了1997年5月國(guó)際象棋大師加里·卡斯帕洛夫輸給“深藍(lán)”的例子。認(rèn)為任何一家公司，如果能像IBM研究小組一樣為模式研究投資的話(huà)，都能產(chǎn)生非常有新意的戰(zhàn)略，并能獲得可持續(xù)的長(zhǎng)期投資回報(bào)。
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心是模式認(rèn)知之爭(zhēng)。與20世紀(jì)80年代相比，需要我們?nèi)フJ(rèn)識(shí)和理解的商業(yè)模式在種類(lèi)和復(fù)雜程度上都增加了。在20世紀(jì)的制造業(yè)中，需要理解的關(guān)鍵模式就是相對(duì)市場(chǎng)占有率決定著利潤(rùn)。增長(zhǎng)/份額矩陣、經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)、全面質(zhì)量管理、核心競(jìng)爭(zhēng)力，這些加起來(lái)足夠滿(mǎn)足我們的應(yīng)用需求。但是現(xiàn)在，出現(xiàn)越來(lái)越多的與上述規(guī)則不符的矛盾之處。例如，小規(guī)模的汽車(chē)制造商比大型汽車(chē)制造商更有利可圖，星巴克咖啡連鎖店的獲利能力超過(guò)了大型咖啡公司。就像上述例子所展示的，僅僅知道傳統(tǒng)的模式是不夠的。本章最后舉了新手與高手下棋的例子說(shuō)明模式思維的重要性。
第二章兩極分化
現(xiàn)在，成千上萬(wàn)億美元的市值已經(jīng)從舊的企業(yè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)移到了新的企業(yè)設(shè)計(jì)。最高的價(jià)值評(píng)估給予了那些最有效的企業(yè)設(shè)計(jì)，而且它們不一定是最大的公司。這些后起之秀定位于它們所在行業(yè)的利潤(rùn)區(qū)中。這種定位可能包括規(guī)模，但真正驅(qū)動(dòng)價(jià)值增長(zhǎng)的是一種強(qiáng)有力的企業(yè)運(yùn)作新方式，這種新方式創(chuàng)造或利用了商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新規(guī)則。而模式識(shí)別是首先發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)，重新定義競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和創(chuàng)造偉大的企業(yè)設(shè)計(jì)的最有效的方法之一。比如通用電氣對(duì)“解決方案”模式的應(yīng)用使得該公司從銷(xiāo)售傳統(tǒng)產(chǎn)品變?yōu)樘峁┊a(chǎn)品和包括融資、保險(xiǎn)、咨詢(xún)和管理在內(nèi)的服務(wù)。
在價(jià)值的兩級(jí)分化中，擁有新的企業(yè)設(shè)計(jì)并占有決定性市場(chǎng)份額的“勝利者”獲得很大的勝利。價(jià)值兩極分化的過(guò)程通常分為兩個(gè)階段展開(kāi)。第一階段，許多競(jìng)爭(zhēng)者都在努力使自己處于成功地位，他們進(jìn)行投資活動(dòng)，改變企業(yè)設(shè)計(jì)，以期更有效地滿(mǎn)足顧客偏好。當(dāng)其中一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看到了正在行業(yè)中展開(kāi)的少數(shù)關(guān)鍵模式，而且對(duì)手沒(méi)看到。這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者掌握了模式，精細(xì)設(shè)計(jì)之后推出少數(shù)幾步關(guān)鍵的行動(dòng)，隨著時(shí)間的推移，在某個(gè)時(shí)點(diǎn)上，推出的行動(dòng)取得了顯著成效，第二階段開(kāi)始了。開(kāi)始猛烈地爭(zhēng)奪顧客、投資者和精英人才，“掌握模式”者的市值呈現(xiàn)爆炸式增長(zhǎng)。價(jià)值不在與規(guī)模成比例，兩極分化發(fā)生了。
在兩級(jí)分化的時(shí)代，那些能及早辨別出模式并且提前早一年將這種洞察力付諸行動(dòng)的公司才能獲得回報(bào)。率先建立成功的軌道能使它們?cè)谄浜蟮膬蓸O分化環(huán)境中成為贏家。
第三章市場(chǎng)認(rèn)同
通過(guò)掌握贏利模式而成為資本增長(zhǎng)領(lǐng)先的公司有機(jī)會(huì)成為價(jià)值兩極化的領(lǐng)先者。這個(gè)變化過(guò)程的關(guān)鍵即是贏得客戶(hù)、投資者和運(yùn)營(yíng)人才的認(rèn)同。同時(shí)獲得三種市場(chǎng)認(rèn)同會(huì)帶來(lái)釋放巨大經(jīng)濟(jì)能量一連串的反應(yīng)。早期領(lǐng)先可以創(chuàng)造各種認(rèn)同之間相互加強(qiáng)的循環(huán)效應(yīng)。
第一個(gè)在市場(chǎng)上推出新業(yè)務(wù)或產(chǎn)品設(shè)計(jì)即贏得客戶(hù)或消費(fèi)者認(rèn)同的企業(yè)可獲得先入為主的優(yōu)勢(shì)，即使有競(jìng)爭(zhēng)者模仿該業(yè)務(wù)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，客戶(hù)或消費(fèi)者至少也有50%的可能性選擇市場(chǎng)先入者。客戶(hù)和消費(fèi)者認(rèn)同可創(chuàng)造客戶(hù)收益/客戶(hù)認(rèn)同相互加強(qiáng)的循環(huán)效應(yīng)，從而加速企業(yè)資本增長(zhǎng)進(jìn)程。早期建立領(lǐng)先地位的企業(yè)可憑借在每一市場(chǎng)領(lǐng)域成功的優(yōu)勢(shì)不斷增加收益，維持日益鞏固的市場(chǎng)地位，使競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿。
當(dāng)成功者從同類(lèi)中勝出時(shí)，一種“堆積”效應(yīng)便開(kāi)始了。成千上萬(wàn)投資者把目光集中在早期勝出的企業(yè)身上，企業(yè)所獲得各種優(yōu)勢(shì)將實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，企業(yè)的股價(jià)也將隨著人們爭(zhēng)相購(gòu)買(mǎi)股份而上升，同時(shí)公眾對(duì)企業(yè)的信心也會(huì)不斷增強(qiáng)。股價(jià)的增長(zhǎng)還會(huì)吸引媒體，媒體的宣傳又會(huì)促進(jìn)股價(jià)增長(zhǎng)。
股價(jià)上升勢(shì)頭會(huì)吸引市場(chǎng)上最好的人才。無(wú)論是未來(lái)還是目前最出色的雇員不斷尋找更好的職業(yè)機(jī)會(huì)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)獲得客戶(hù)和投資者認(rèn)同后，“贏者理念”即成為企業(yè)文化的一部分，雇員的流動(dòng)性降低、成功人士不斷投入簡(jiǎn)歷，企業(yè)的成功不斷強(qiáng)化，內(nèi)部協(xié)調(diào)性迅速提高。這種結(jié)果使得企業(yè)獲得更多的客戶(hù)認(rèn)同和投資者認(rèn)同。
贏得市場(chǎng)認(rèn)同競(jìng)爭(zhēng)的潛力意味著以最快的速度“掌握模式”至關(guān)重要。如何更早地發(fā)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)折契機(jī)呢？有以下幾種方法：
①充滿(mǎn)危機(jī)感并提高警惕；
�、谂c看問(wèn)題角度不同者交談；
�、鄣浇置嫔先ふ易兓�
�、芙⒁粋�(gè)超越于自己和企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的模式搜索引擎；
�、荼雀�(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更了解模式的概念。
第二部分：30種模式
第四章到第十章描述了七大類(lèi)：巨型模式、價(jià)值鏈模式、客戶(hù)模式、渠道模式、產(chǎn)品模式、知識(shí)模式和組織模式。每一節(jié)敘述了幾個(gè)事例并提出了一系列問(wèn)題。因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，我會(huì)給大家講述模式的原理，對(duì)事例不詳細(xì)展開(kāi)。
第四章巨型模式
1、無(wú)利潤(rùn)
在“無(wú)利潤(rùn)模式”中，一度贏利的業(yè)務(wù)變得沒(méi)有利潤(rùn)。某個(gè)行業(yè)“年景”好的時(shí)候獲得的利潤(rùn)減去“年景”不好時(shí)候的損失等于零或等于負(fù)利潤(rùn)的時(shí)候，無(wú)利潤(rùn)模式開(kāi)始形成。兩個(gè)前提造成無(wú)利潤(rùn)模式，第一個(gè)是行業(yè)內(nèi)同樣的商業(yè)設(shè)計(jì)過(guò)剩。第二個(gè)是出人意料地撤走利潤(rùn)支柱或者支持系統(tǒng)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者本來(lái)一直依靠它來(lái)補(bǔ)償使用同樣商業(yè)設(shè)計(jì)所造成的的風(fēng)險(xiǎn)。利潤(rùn)支持傳統(tǒng)上有若干種形式，第一種是“所有船只共同沉浮”的支柱，例如整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)等待利率下降。第二種是希望“成本將不斷下降”，例如金融業(yè)希望政策制定者再次允許大規(guī)模合并，能夠?qū)崿F(xiàn)成本增效。第三種是“避免真正的競(jìng)爭(zhēng)”，例如競(jìng)爭(zhēng)者希望再有一年的價(jià)格管理或國(guó)外反傾銷(xiāo)限制。第四種是希望有人離開(kāi)本行業(yè)。最后一種是“理智客戶(hù)”。
2、利潤(rùn)復(fù)歸
利潤(rùn)復(fù)歸模式已經(jīng)出現(xiàn)在咖啡業(yè)、手表制造業(yè)、蔬菜分銷(xiāo)業(yè)和電影行業(yè)。這些行業(yè)的情況都是企業(yè)設(shè)計(jì)的革新把商業(yè)帶回到持續(xù)的贏利。至少先有一位競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)始轉(zhuǎn)移行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，改變游戲規(guī)則，產(chǎn)生行業(yè)內(nèi)以前不存在的價(jià)值。書(shū)中列舉了星巴克、斯沃琪、雜貨分銷(xiāo)，改變企業(yè)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)復(fù)歸的案例。利潤(rùn)復(fù)歸模式成功的關(guān)鍵在于發(fā)明做生意的新辦法來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。文中列舉了可口可樂(lè)和20盎司的塑料桶的案例。
3、趨同
在趨同模式下，以前屬于界限分明的不同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)始爭(zhēng)奪客戶(hù)。趨同分為三種截然不同的類(lèi)型：供應(yīng)商的趨同、產(chǎn)品的趨同、輔助產(chǎn)品的趨同。在供應(yīng)商趨同的戰(zhàn)斗中，競(jìng)爭(zhēng)成功有三個(gè)要素。首先是正確定義產(chǎn)品和服務(wù)的范圍———根據(jù)建立在不同基礎(chǔ)上的客戶(hù)劃分。第二個(gè)原則是在規(guī)模經(jīng)營(yíng)的“高地”活動(dòng)中辨別并占據(jù)一個(gè)與其他產(chǎn)品和服務(wù)相區(qū)分的位置。第三個(gè)原則是在規(guī)模消費(fèi)的其他方面不僅要提供、同時(shí)還要改進(jìn)“低地”活動(dòng)的產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)品趨同中出現(xiàn)了不同的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力，即替代品的趨同。文中以鋼鐵行業(yè)為例。輔助產(chǎn)品的趨同本身往往具有高檔或低檔的特點(diǎn)，如生物技術(shù)與制藥業(yè)的趨同、戰(zhàn)略咨詢(xún)與信息系統(tǒng)的趨同。在輔助產(chǎn)品的趨同競(jìng)爭(zhēng)中取得成功包含兩個(gè)原則：首先盡快行動(dòng)，在趨同趨勢(shì)顯著之前尋找一個(gè)比自己在非趨同世界中走得更前的合作伙伴。二是讓“高端”合作伙伴負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)的重要部分。
4、中間的陷落
大部分企業(yè)設(shè)計(jì)都根植于產(chǎn)品制造經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益。在這些經(jīng)濟(jì)因素限制范圍中，制造者和流通者為客戶(hù)提供三種價(jià)值選擇：以最低價(jià)格提供質(zhì)量可接受的產(chǎn)品；以?xún)?yōu)惠價(jià)格提供不同功能的產(chǎn)品；同樣價(jià)格或優(yōu)惠價(jià)格基礎(chǔ)上的優(yōu)質(zhì)針對(duì)性產(chǎn)品。但是既沒(méi)有得到較高的成本效益，也沒(méi)有經(jīng)濟(jì)收益和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品會(huì)在“中間”被困。在現(xiàn)代信息密集經(jīng)濟(jì)中，那些認(rèn)為價(jià)值只在產(chǎn)品為中心的價(jià)格/性能的管理者處在危險(xiǎn)中。最容易威脅和沖擊的是那些傳統(tǒng)上一直對(duì)公司與客戶(hù)之間的信息傳遞采用中間道路的公司。中間陷落要求新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新的生產(chǎn)線(xiàn)、新的公司實(shí)力、新的公司文化等。
5、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
標(biāo)準(zhǔn)以前被用來(lái)防止外界的入侵（歐洲的電插座、日本的蘋(píng)果等）�，F(xiàn)在，被作為對(duì)客戶(hù)越來(lái)越有用的工具（為客戶(hù)保證質(zhì)量、為了改變業(yè)績(jī)水平等）。當(dāng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，這對(duì)希望實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)最大化的公司非常關(guān)鍵，他們擁有或者部分擁有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而不僅僅是生產(chǎn)符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。當(dāng)這種模式出現(xiàn)時(shí)，公司需要建立最優(yōu)化的聯(lián)盟。在事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)模式中，制造商可以用兩個(gè)辦法創(chuàng)造利潤(rùn)：
（1）以微小的利潤(rùn)賣(mài)出產(chǎn)品，利用獨(dú)特的功能獲得市場(chǎng)份額。
�。�2）試圖在價(jià)值鏈某個(gè)部分創(chuàng)造一種價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。文中以尼樂(lè)克、蘋(píng)果電腦進(jìn)行說(shuō)明。
6、技術(shù)改變格局
“技術(shù)改變格局”的模式是技術(shù)發(fā)展把游戲參與者從已經(jīng)習(xí)慣的位置轉(zhuǎn)移出來(lái)的結(jié)果。這種模式的強(qiáng)大力量有幾個(gè)典型的例子，如電視、錄像機(jī)、汽車(chē)和個(gè)人電腦的出現(xiàn)。文中對(duì)這幾個(gè)例子進(jìn)行了詳細(xì)的說(shuō)明。有興趣的同學(xué)可以看一下書(shū)中85頁(yè)。
第五章價(jià)值鏈模式
1、價(jià)值鏈拆分
邁向分拆的第一步是外包的迅速出現(xiàn)。各個(gè)公司開(kāi)始意識(shí)到他們可能做到在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的3―4個(gè)環(huán)節(jié)具有高度競(jìng)爭(zhēng)力，而不可能在20個(gè)環(huán)節(jié)都具有競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)一些小公司開(kāi)始探索專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)的好處時(shí)，外包的客觀(guān)條件得到加強(qiáng)，這使得強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者能夠充分利用外包的巨大好處，比如耐克將制造部分外包給成本更低廉的公司。外包只是分拆的一種方式。在許多情況下，不斷變化的市場(chǎng)形式不但導(dǎo)致了價(jià)值鏈某一個(gè)環(huán)節(jié)的斷裂，而且還促成價(jià)值鏈完全斷裂。在完全斷裂情況下，公司應(yīng)該放棄價(jià)值鏈中一個(gè)甚至多個(gè)環(huán)節(jié)。市場(chǎng)環(huán)境的變化、快速的技術(shù)創(chuàng)新是這種模式的催化劑。文中舉了奎斯特電信這一高度專(zhuān)業(yè)化的典型案例進(jìn)行說(shuō)明。P93
2、價(jià)值鏈壓縮
在不斷變化的價(jià)值鏈環(huán)境中，當(dāng)公司上下游的供應(yīng)商和顧客的力量不斷增強(qiáng)時(shí)，他們將會(huì)對(duì)公司和其相同的競(jìng)爭(zhēng)者造成很大的擠壓。為什么會(huì)出現(xiàn)這種壓縮？有三個(gè)變化加速了這個(gè)模式：一是相對(duì)匱乏（例如人才），二是“鉗子”兩端業(yè)績(jī)快速的提高，三是“鉗子”攻勢(shì)水平能力的加強(qiáng)，使得上下游參與者更加強(qiáng)大。電視廣播業(yè)、汽車(chē)行業(yè)、職業(yè)賽事、計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)提供了這樣的案例。企業(yè)想避免“鉗子攻勢(shì)”有四種選擇：第一，在模式變革時(shí)，可以進(jìn)入價(jià)值鏈的相鄰環(huán)節(jié)。第二，可以采取措施鼓勵(lì)新加入者進(jìn)入價(jià)值鏈中的相鄰環(huán)節(jié)，使其“削弱價(jià)值鏈上下游的參與者”。第三，制定商業(yè)計(jì)劃，開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)之外的機(jī)會(huì)。最后的選擇是面對(duì)并改變這種局面，希望更好地商業(yè)運(yùn)作和產(chǎn)品創(chuàng)新使企業(yè)擺脫危險(xiǎn)。
3、強(qiáng)化價(jià)值鏈的薄弱環(huán)節(jié)
有時(shí)價(jià)值鏈的上下游企業(yè)的欠佳表現(xiàn)會(huì)限制一個(gè)企業(yè)提高對(duì)顧客的增值和創(chuàng)造本身價(jià)值增長(zhǎng)的能力。這種不斷發(fā)展的功能紊亂能導(dǎo)致一個(gè)新的模式———強(qiáng)化價(jià)值鏈上的薄弱環(huán)節(jié)。當(dāng)這個(gè)模式出現(xiàn)時(shí)，明智的價(jià)值鏈的上下游就會(huì)采取行動(dòng)提高整個(gè)體系的表現(xiàn)和質(zhì)量。如麥當(dāng)勞、豐田、沃爾瑪、IBM案例。
4、價(jià)值鏈重新整合
在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、客戶(hù)、投資水平和競(jìng)爭(zhēng)行為出現(xiàn)的一些逐步細(xì)小的變化能引起價(jià)值鏈在贏利方面的無(wú)數(shù)變化。一個(gè)有10—15個(gè)關(guān)鍵步驟的價(jià)值鏈的變化能夠產(chǎn)生2%—20%的邊際利益。當(dāng)利潤(rùn)變量增加時(shí)，鏈條不同部分的相對(duì)重要性產(chǎn)生，一些客戶(hù)群的變現(xiàn)在驅(qū)動(dòng)整個(gè)體系的變化中發(fā)揮的作用越來(lái)越重要。關(guān)鍵客戶(hù)群的優(yōu)先權(quán)成為其他參與者的未來(lái)成功的關(guān)鍵因素。對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造者的主要挑戰(zhàn)就是在發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)和力量源轉(zhuǎn)移的時(shí)候，用經(jīng)濟(jì)的顯微鏡來(lái)透視價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)。
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